新书《供应链管理：从重资产到轻资产的解决方案》发布，京东、当当网同步上架。
供应链管理是对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的综合管理。 咨询公司、IT解决方案提供商等不时加上“无缝”二字，指的是三流无缝集成管理，仿佛一切都安排妥当，只需按一下按钮，从设计到采购再到生产到生产。 销售将在一夜之间一次性完成。 但现实是我们离一体化还很远。 无论是世界500强还是街边小店，供应链大多千疮百孔，“无缝”二字更多是咨询公司招商引资的噱头。
举一个制造商的例子。 办公室的客服人员正在为客户提供支持。 他们需要知道总部的货物什么时候能到达当地。 否则送货晚了，会因为小事被批评。 总部在催供应商交期，而供应商的交期取决于下一级供应商的交期，还受其他零部件的影响，因为他们不只为这个厂家生产一种零部件。 即使按时交货，产品也可能被其他更大、更重要的客户抢走。 结果，整个公司，从总部到当地的客户服务中心，都无法给客户准确的交货时间。 货物好不容易上路，加急24小时送达。 结果运输环节出了差错，三天后才到路上。 期间，分公司与总部、运输公司之间来往邮件数十封，电话接二连三，从上到下乱七八糟。
这个例子看起来很熟悉，不是吗？ 因为它在我们的生活中反复上演，无非是不同的时间、地点、行业等等。 问题不在于理论有多难：无论是库存、生产还是运输，个别问题很容易解决。 问题是这么多环节混在一起，很难准确知道外购件什么时候到，什么时候发货，发货多少，合格不合格，发到哪个配送中心送多少，什么时候送。 反映在供应链上，产品流和信息流缺乏透明度，需要系统和流程来帮助决策和信息沟通。
还没结束。 在整个供应链中，从下级供应商到供应商再到制造商，从总部到办公室再到客户，同一家公司的不同部门，每个人的利益都不同。 不同的利益诉求会驱动局部优化的行为，而局部优化往往以牺牲全局优化为代价，最终影响局部优化。 比如，作为客户，自然希望供应商尽可能多备货（客户本地优化）； 但过多的备货会增加供应商的成本，从而增加整个供应链的成本（牺牲全局优化）； 供应商成本太高，要么降低质量和服务，要么转嫁给客户，最终影响客户（影响客户局部优化）。
所谓供应链整合就是从供应链的角度来关注这些问题，优化供应链的产品流、信息流和资金流，使供应链的总成本更低，速度更快速度更快，服务水平更高，从而完善供应链。 竞争的水平，在链与链的竞争中取胜。
那么，您究竟如何整合您的供应链呢？ 这里要解决两个问题：关系和连接。 关系，理顺供应链中公司、部门与部门、人员之间的关系，使他们愿意合作，用全局优化代替局部优化； 连接是通过流程建设和信息系统，将公司与公司、部门的流程和系统连接起来，使公司、部门与部门、员工之间的协同更加容易，提高供应链的效率。 关系是解决愿意做的问题，连接是解决能不能有效做的问题。
关系问题就像上图中修铁路的例子。 两组都修复了各自的铁轨，但两段铁轨无法连接在一起。 从每个小组的角度来看，该项目是成功的； 但从全球的角度来看，该项目是失败的。 一句话概括就是“手术成功，病人却死了”。 问题的根源不在困难，而在不愿意，就是两个群体都不愿意沟通，做好衔接铁轨的工作。 至于解决办法，就得在绩效考核上做文章了：既要修自己的铁轨，又要保证与对方的对接； 只有当你对接时，你才能拿到你的项目钱。 把这些写进两组人的绩效合同后，相信每修一个路段，两组人都会互相沟通，确保大家在修的方向是对的。
关系的核心是解决合作意愿的问题。 与供应链关键伙伴签订长期合作协议，为不同部门设置统一的指标，给员工具体的绩效考核目标，都是为了解决员工愿不愿意的问题。 组织调整，比如构建一体化供应链，让采购、运营、物流、计划、客户服务等职能向同一主管汇报，也在解决关系问题，打破这些职能之间的壁垒。 这种组织调整放在公司层面，就是对公司的兼并、整合或剥离。 例如，当通过市场机制建立长期合作关系的成本较高时，公司会采用垂直整合的方式，通过兼并来解决问题； 但是，公司太大，山多，通过内部机制协调分、子公司的成本太高。有时，公司会采取剥离机制，将部分分、子公司分拆出来，借助市场的力量进行管理。机制。 例如，通用汽车剥离了零部件生产，成立了独立公司德尔福。 除了资产经营的原因（剥离重资产经营，提高母公司的投资回报率以提高股价），还有绩效管理的考虑——相对于外部供给。 内部供应商的供应商、准时交货率、质量、成本、服务等往往乏善可陈。
合作意愿的问题解决了，接下来就是解决能不能有效合作的问题了。 这主要是一个技术问题。 从流程上看，是指有没有基本流程，基本流程是否顺畅； 从系统的角度看，是指是否有基础的信息系统，信息系统是否连通。 本土企业经过20至30年的快速发展，业务逐年增加。 每天忙于打仗救火，无暇进行基础流程梳理、信息系统上线等建设。 有流程，但漏洞百出，效率低下； 还有系统，而且很多——总部、分公司、部门都有自己的系统，但相互之间没有联系，形成了信息孤岛，信息流通不畅。 这就影响了部门与员工之间的有效衔接，使他们想协作就难，想融合就无法融合。
上世纪90年代后期，华为引入了IBM的集成供应链，并围绕集成供应链流程实施和改进了ERP，以解决连接层面的问题，更好地整合公司的各项职能。 这为华为的进一步发展奠定了坚实的基础，帮助公司从百亿迈向千亿。 但十几年后，公司业务更加多元化，从原来的电信设备（小批量、长周期、项目驱动）进入手机终端行业（大批量、短生命周期、激烈的价格竞争），而进入芯片设计行业，原有的流程和系统都是围绕电信设备行业打造的。 为了适应不同的业务，需要进一步梳理。 而且，当营收跨过2000亿元大关时，公司变得更大更复杂，部门协同、供应链协同的挑战更大。 华为开始重新审视端到端流程。 一体化供应链的延续，从根本上说，就是要解决衔接问题。
我们还是回到上面那个催货的例子来说一下连接问题。 从次级供应商到供应商再到制造商，从制造商总部到办公室再到客户，许多公司都通过电子邮件进行沟通。 往往一条信息发下来，几十封邮件抄给几十个人，大部分都是在ERP外操作，邮件里的信息和ERP里的信息80%不一致。 公司内部是这样，公司之间的系统打通难度更大。 例如，在北美，一般的货运公司都会有一个在线查询系统来跟踪货物，但这样的系统往往无法与制造商和零售商的系统对接。 双方的沟通只能依靠Email或电话。 除了信息系统问题，职责分工更加混乱。 办公室催货急，往往同一份物资催到不同部门、不同层级的人手上。 结果，很多人都在跟进同一个素材，重复操作。 在某些情况下，办公室会跳过总部直接催促供应商。 我认识一家规模超过十亿美元的公司，每个分公司在总部都有常驻人员保证自己的催单。 过程的混乱可想而知。
综上所述的关系和联系问题，关系就是解决不愿意合作的问题，侧重于合伙人层面（公司对公司、部门对部门、员工对员工）； 连接是解决有效协同的问题，重点在订单层面，即围绕订单的产品流、信息流、资金流是否畅通。 伙伴之间的关系需要有能力的人来解决； 订单层面的问题需要通过信息化和流程优化来解决。 对于一些本土企业来说，这两个要素都不具备，所以整个供应链的效率很低。 比如我的一些客户，很多都是几十亿或者几百亿的。 每年对供应商的采购都在数十亿元人民币，一些战略供应商也在数百亿元。 这些供应商的管理层都是采购员，平均大学毕业两三年后。 这么年轻的买家，根本不是大供应商的对手。 不能与供应商高层有效沟通建立和改善供应商关系； 与供应商合作。 内外关系不顺，供应链协同整合无从谈起。 在订单层面，一些公司甚至没有基本的 ERP。 几亿、几十亿的采购，几千、几万的料号，都是在Excel上搞定的供应链管理八大流程为什么是跨职能的流程，往往需要几十个、上百个采购员。 人均采购量仅为硅谷同类公司的10%左右，效率之低可想而知。 关系层面的问题无法解决。 如果内部客户关系在内部不平衡，就无法系统地管理需求； 如果供应商关系在外部不平衡，就无法系统地管理供应。 很多关系层面的问题最终都会转化到订单层面。 整个采购部门，大部分人都在赶路，赶物资，采购跟销售一样难。 但是订单层面的连接问题没有信息系统的解决方案，采购不得不做很多系统能做的事情，比如生成订单、发送订单、确认价格、交货期、数量等。层面的时间少了，关系层面的事情就会做的更糟，形成恶性循环。 这可以说是很多本土企业的现状。
另外，无论是理顺关系，还是优化联系，从根本上讲，都是促进公司之间、部门与部门之间、员工与员工之间的协作、协调与融合，必须从公司内部做起。 企业如果解决不了部门与部门、员工与员工的融合，就谈不上企业与企业之间的融合，即理顺企业与企业之间的关系，打通企业与企业之间的制度与流程。 供应链的整合，看似是一个大而空洞的概念，但必须自下而上地运作，从员工、部门之间的协作做起，而不是反过来。 经常看到一些文章，讲公司层面的大战略，讲个没完没了，其实是空谈。
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