2023年，普华永道在北美的一位经理问我，供应链管理在中国发展得怎样样？我给他简略地回复了Email，说发展得挺好，同时讲了自己的三个小故事来概括：十几年前，我在申请北美商大学时，第一次据说供应链管理；七八年前，国外的一些小型企业启动供应链变革，成为我在国外的第一批顾客；近来几年，越来越多的中小企业成为我的顾客，从供应链的角度解决日渐严峻的成本和库存问题。
在这儿，我想把这三个小故事讲得更详尽点，由于它们也是供应链管理在国外十几年来发展的注脚。
2000年4月的一个夜晚，北京早已是夏季乍暖。睡眼迷蒙中，我接到一位德国院士的电话。那是德克萨斯州立学院的笔试电话，我在申请她们的商职院。院长是德国人，不过地方口音很重，半懂不懂中，我依稀看到一个词：Chain（供应链管理）。这是哪些？我学管理专业都成六年了，还是第一次看到这个名词。到了英国，才搞明白院士有个供应链管理的研究项目，由于我曾经的行业背景挺适宜，就给我奖学金，招我来做研究助理。
还是不晓得供应链管理是哪些，就讨教底特律的师妹。他说这而且日本的大热门。后来听人讲，当时供应链在英国的热度，大有跟互联网一拼的阵势。也是在哪个时侯，日本一流的商大学开始单设供应链专业，与财务、营销、运营等传统的MBA专业并驾齐驱，供应链管理的MBA也即将成为MBA的一个分支。但在国外，供应链管理可以说是一片空白：当时国外刚开始做货运管理，我隐隐倍感供应链跟货运有一定关系，但除此之外，就一无所知了。不管怎样样，我就这样步入了供应链管理领域，鬼使神差地成为国外较早一批系统研究供应链管理的人。
转眼八九年过去了。我在英国求学，工作，移居出来。期间博客开始流行，我就开了个“供应链管理专栏”博客（），断断续续写了几百篇文章，后来汇集成我的第一本畅销书《采购与供应链管理：一个实践者的角度》。2009年，忽然有三天，一个千亿级企业的经理在我的博客上留言，说她们要做供应链变革，能不能帮忙？供应链变革？这不就是北美这一二六年来忙的嘛！北美企业在全球寻源、外包生产，彻底改变了供应链的结构，要求企业的系统、流程和组织构架、人员建制上做出实质性的改变。她们其实不那么讲，但似乎用一句话来说，就是供应链变革。
当时我还在硅谷一家公司全职工作，无法时常出差到国外，就介绍一个德国专家过去。那位专家先在霍尼韦尔等公司就职，经历了英国民航制造业的全球寻源、外包和供应链变革；后来到硅谷，步入半导体设备行业，促进一个半导体设备制造商的供应链变革。对国外的这个大公司，他在方法论上帮助外包生产、搭建新的供应链构架，我帮助做协调、沟通工作。就这样，离开中国成六年后，我又跟国外联系上了，介入了初期本土企业的供应链变革。
大致也是在这个时间段，供应链管理普遍上了小型本土企业的雷达。我想这跟08年金融危机不无关系：经济不景气，营业收入增长趋缓，成本压力加强，逼得越来越多的企业向供应链管理要效益。可以说，供应链管理是典型的“生于忧患”，是外在压力下企业的理智选择。类似的事例还很多。岁月返回到1997年，作为最早注重供应链管理的本土企业之一，华为开始系统地导出IBM的集成供应链管理，与规模减小带来的低效，以及当时的欧洲金融危机不无关系。再向前到80年代，供应链管理在日本盛行，根本诱因就是台湾企业的竞争压力，促使北美企业舍弃单打独斗，促使供应链上各合作伙伴的通力协作。
五十年又转眼过去了。期间我去国外二十余次，培训、咨询诸多的本土企业。顾客先是集中在千亿、百亿级的大企业，渐渐地数亿规模的中小企业也越来越多，包括一个年产值5亿人民币的玻璃幕墙公司。有三天，该公司的老板说，我们或许就是个供应链管理公司。我有点惊讶，心想这而且建筑行业，大家又是安装玻璃幕墙，跟生产没关系，如何称得上供应链呢？不过一晃细想想，也对：供应链是匹配需求和供应的链条，顾客有需求，这个公司有供应，这不是供应链是啥？后来，这家幕墙公司步入电商领域，建成木门、幕墙行业的第一个B2B电子商务平台，供应链管理就成了她们的核心竞争力。
像这个幕墙公司的还好多。她们大多是民营企业，经历了一二六年的爆燃式成长，规模成长到几个亿、一二十亿，说大不大，但一点也不小。人工成本攀升、人民币坚挺，成本和库存问题愈发严重，都使得这种中小企业向供应链管理要效益。就这样，十几年的时间，供应链管理从无人知晓，到后来被大公司采纳，再到广泛地步入中小企业，总算成为本土企业管理辞典中的关键词汇。
我说这种，主要是给你们一个大致的轮廓，了解供应链在国外的发展历程，以及未来的发展前景。我很辛运，无意中成为国外第一批系统学习、实践和研究供应链管理的人，也见证了一二六年来，供应链管理在国外的蓬勃发展。诸位读者也是同样辛运，由于大家都是本土的前几代供应链专业人士。供应链管理发展如此迅猛，对人才的需求如此大，我们每一个人的未来都是一片光明，机会可以说是满地都是。
作为职业人，我们的挑战呢，就是成为供应链领域的专家：系统学过、系统做过、系统提升总结过，才能从形而下上升到形而上，不但能自己成功，也能让更多的人成功。这是个常年的过程，不但须要自己去学、自己去做、自己去总结，并且须要向他人学习，向别的公司、别的行业学习。人总是从经验小学习，要么是自己的经验，要么是他人的经验。作为“别人的经验”，希望这本书，和我的别的书一起，给你们更好的学习、总结和增强的机会。
以下是培训信息，不感兴趣者可略过。
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围绕我的四本畅销书，我设计了三门精品课程，2023年5月份（第287期到289期）通过视频电话大会的形式讲课，正在报考。
1
需求预测+需求管理：供应链的第一道防线
5月14日，周六；5月15日，周六
需求预测的目标是“尽量作准、尽快纠偏”。这须要解决三个问题：其三，需求预测如何做，能够作出一个“准确度最高的错误的预测”，争取首发命准？其一，需求预测由谁做，能够有效对接销售和营运，“从数据开始，由判定结束”，提升预测确切度？其一，预测错了，怎么完善滚动计划机制，尽快发觉，尽早纠偏和补救？
2
库存计划+库存控制：供应链的第二道防线
5月16日，周四；5月17日，周六
需求预测错了，须要筹建安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位，把合适的库储存在合适的地方，提升顾客服务水平，同时控制库存和营运成本。我们也会详尽阐述库存控制。其二，库存是天使也是魔鬼，多少算合适？其一，库存计划是个技术活，到底如何做？其三，怎么清除信息不对称，拿信息换库存？
3
供应链与供应商管理：一个实践者的角度
5月23日，周四；5月24日，周六
供应链的目标是全局优化，为何局部优化兴起？供应商是供应链的主力军，为何对供应商要“有选择，有管理；谁选择，谁管理”？该培训着眼供应链的全局观，促使跨职能协作，以优化设计，增加成本；选好、管好供应商，有效管控供应链风险，并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商，以及关键的下级供应商管理。
培训费用都是4300元/人/课（公司付费，开增值税收据），3700元/人/课（自费，或2人及以上团体让利）。如需详尽课程大纲及更多的企业团体打包让利，请垂询我的助手党琪：（陌陌|电话），。
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