上一章我们聊了理解流程管理，，这么这一章节我们来说说流程规划的内容。
一
流程规划是哪些
先试想一下，例如你接到一个流程管理的任务，一开始是不是双眼摸黑不晓得做哪些，这么这时就要先开始进行流程规划，流程规划就是为了让你弄明白组织内流程网路究竟是哪些样子，让流程的脉络愈发清晰。
在规划之前，首先不急着上手，先把几个后置的问题了解清楚：
01
流程规划的目标是哪些
（1）梳理出企业的流程清单
（2）对流程依据业务或组织进行分门别类
（3）对每位流程的重要度进行评估
（4）明晰各流程的所有者
（5）理清各个流程之间的逻辑关系
（6）其他你能想到的目标
其实目标最好要和你的上级确看清楚，也要问清楚上级对这个工作的期望有哪些。
02
谁能主导这个工作，让规划可以落地
不是你带着几个鄙人才能把这个事情搞定的，其实除非你在公司话语权很大，通常还是要创立一个临时项目组，上面不仅做流程管理工作的具体人员，还须要有具有足够职权的高层领导、涉及相关业务的部门领导。
03
如今是规划的最佳时机吗？
举办工作前，一定要征询一些重要部门的意见，只有她们也有强烈的需求和意愿，才能即将启动此项工作。另外就是不要选择她们每年业务工作最忙的时侯，不然很难有精力支持到。
虽然不止流程规划，在举办任何工作之前，都要先把后置的几个问题想清楚，贸大举直接上手会有很大的风险。
另外要注意一点：流程规划工作不是推倒重来，而是系统构建；流程规划不是一步到位，而是持续改进的过程。
二
为何要做流程规划
做一项工作首先得要有充分的理由，流程规划也一样，这么为何要做呢？
01
已难以满足公司新的战略要求
例如去年公司把提升顾客满意度作为新战略之一，而且怎么提升，各业务部门怎么配合，没有一个关键的流程来贯彻。
02
缺少对流程的全局视角
可能之前晓得公司内有好多业务流程，其中一个出错了就解决一下，并且有多少流程，究竟有没有覆盖全部业务，虽然是缺少一个整体全局的视角的。
03
不晓得谁对流程负责
时常有的流程你们都认为不合理，而且不晓得给谁反馈，谁有权限负责更改，引起各方和稀泥的事情越来越多。
三
怎么去做流程规划
（一）
启动工作
启动工作无非是以下几点：明晰谁来做、时间计划怎样、要交付哪些内容，假如必要的话在开个启动会
01
明晰谁来做
也就说有必要组建个项目组，把班委的任务都分配清楚，通常来说构架是这样
每位角色须要做的事情如下：
简单来说基本就是这种角色来完成对应的工作了，其实有的企业项目可能更大或则有自己的特殊性，可以依照自身需求调整。
02
时间计划怎样
对流程规划工作要有个大体计划，列明要做的事情，大约完成时间，谁负责。参考如下：
上图是一个里程碑计划，比较简略的，更多是做汇报用，组内具体工作计划可以拆到更细，我通常会拆到2-3天一个任务这样，每周还会做一个组内控制进度风险。
03
要交付哪些内容
主要就是各阶段工作的交付物有哪些，模板是如何的，怎么去填写。明晰过程中项目组都要交付的内容就好。
04
启动会
项目启动会简单来说通常就是“统一班委目标+画饼”。
这么详尽来说大会内容通常就是：
（1）统一班委目标：组内统一项目背景和目标、介绍流程规划有关理念与方式论、项目组各角色及职责定位及计划。
（2）画饼：谈谈项目的最终产出以及对你们的用处。
（二）
流程清单整理
流程清单整理是哪些，就是我们要把公司部门的所有流程都辨识整理下来，之后再确定不仅现存的流程，还须要什么新的流程。
首先我们要把现有的流程辨识整理下来，怎么去做？
这儿提供一个思路，我们先把公司的组织结构、部门职责和岗位职责找到，按照岗位职责去匹配工作流程。
举例：销售部的组织结构、部门职责和岗位职责如下，这样我们大约就晓得了每位岗位都在做哪些事情，核心工作是哪些（假如公司没有这种东西，恐怕岗位职责的梳理也要一起置于工作内容中）
接出来，我们就要按照岗位职责，来去梳理出对应职责包含的工作流程，以及对应公司的管理制度
举个反例：
流程可以梳理出它的迈向，从开始到结束节点（可以用visio画下来）
这么综上，要总结的信息可以用如下表格汇总上去：
通过以上步骤，基本就对公司现有的组织，部门，职责和流程有了一定的总体上的了解。
其实，这个阶段的工作，只回答了本公司“存在”哪些流程，但却未能回答“应该”有什么流程。要回答“应该”有什么流程，是一件比较困难的事情，须要引导各流程所有者去思索这个问题。
这儿有个思路可以参考，通过公司战略和业内竞争对手，来判定须要新增哪些流程。
从流程辨识表中能看出哪些？
四
流程分类分级
为何对流程要分类分级？简单来说就是要管理好这一个一个飘散的流程。对于公司领导而言，她们也不可能把精力放到一个个小的流程里面，她们可能更关注的是流程的整体是否满足公司的战略需求。
01
流程的分类
分类的方法十分多，每位企业用的都不同，也有好多理论。以个人的经验来说可以分成三类：
（1）战略类流程：面向未来的，为企业提供方向和管理的流程类别。
（2）经营类流程：直接创造价值的流程类，才能被顾客听到或觉得到。它是企业竞争力的根本所在，也是企业流程管理与改善的重点。通常来说，经营类流程可能包括：产品管理类、销售类、供应链和顾客服务类的流程。流程管理重点就应当置于经营流程里面，经营流程是直接、直观的，容易出成绩。
（3）支持类流程：为经营流程提供支持服务，例如一些后勤行政类或风险控制类。
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流程的分级
分级也是有特别多的方法和理论，个人看到用的比较多的就是L1-L5的分级方法。
怎样理解呢？我从网上找了一张图，能比较清楚的抒发出L1-L5的分级方法。如下：
说实话分级这一块我仍然认为比较难，由于不同公司不同行业对流程的分级思路可能都不大一样。并且有个总体的思路要遵守：就是要讨论清楚公司的战略和竞争力在哪，由于虽然是同一个行业，由于不同的战略和竞争力，流程框架的差别性就会特别大。切不可拍耳朵在网上找点资料就把图画下来了，一定要经过深入思索和研讨，提高公司流程框架的合理智和充分性。
五
流程重要度评估及流程所有者
重要度评估是哪些意思，你们都听过“80/20”原则吧？20%的事项可能还会影响事情的整体发展，对流程来说也是一样，虽然精力和资源有限，要把大部份精力都投入到重要的20%流程当中。
直观来说，对公司形成效益和增值的流程都是比较重要的。这么怎么客观去评价？
我们可以去设置几个维度，每位维度给一个权重，然后来去衡量流程的重要度
举个反例：我可能会从“与顾客的关联程度、对公司的战略影响、流程的跨部门程度、与企业赢利的相关度”来去衡量一个流程，这么就画一个表格来打分。
注：维度和权重不可生搬硬套，要按照自己公司的实际情况来去定义。
流程所有者比较好理解，就是要确定一个流程的责任人，假如流程有问题或则须要更改，就找到对应的负责人来去沟通，防止找不到责任人发生和稀泥的事情。
好了~
明天就写那么多，主要介绍了流程规划的方式，下一章再谈谈“如何在企业内进行业务流程管理之（三）流程梳理”
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