摘自《采购与供应链管理：一个实践者的角度》第3版，刘宝红著。
采购做细了是个技术活。就拿看起来最没有技术浓度的讨价杀价来说，假如没有技术背景，也很难做好。这也是为何在一个电器大鳄，要设采购工程师这一职位，其职责之一就是核算加工一个零件，须要多少工时，机床还是机床还是车床，以推断出成本来。对于生产工艺、质量问题等来说，就愈加须要技术力量来应对。
好多本土企业的采购缺少自身的技术力量，遇见供应商相关的技术、质量问题，就不得不借助研制团队。但问题是，不管在哪些公司，研制总是一帮最忙的人，分内研制的事儿都忙不完，供应商相关的问题就只能一拖再拖，直至熬不住了才去解决。兼职就是这问题，注定无法主动、系统地解决供应商相关的技术性问题。采购也注定做不了“大采购”。
那怎么补足技术这一弱项呢？解决方案是筹建全职的供应商工程师。有的公司叫采购工程师，有的叫供应商质量工程师。但不管头衔如何尊称，这个职能的要求是具备一定的技术、工艺知识，熟悉生产工艺，熟悉产品设计，能有效担当公司设计与供应商之间的桥梁，促使产品设计与工艺设计的交互优化。要注意的是，技术、工艺跟质量有联系，而且两码事。质量问题常常由技术、工艺导致，但懂质量的并不一定懂技术和工艺。反之，懂技术和工艺的，则更容易补足弱项，步入质量管理领域。
如图1所示，这是好多北美大公司管理供应商的团队配置。供应商总监专注供应商层面，主导供应商关系，并对供应商的总体绩效负责；采购员专注订双层面，围绕订单负责供应商的按量交货率，以及处理订双层面别的事务；供应商工程师注重技术、工艺和质量，负责供应商的质量、生产、新产品开发等技术浓度高的内容。
图1：供应商管理团队
在有些亚洲公司，只有寻源工程师/供应商工程师的职位，没有寻源总监/供应商总监：供应商工程师是技术背景，可以附送处理商务问题；供应商总监是工科性职位，很难附送处理好技术问题。若果不得不二选一的话，我宁肯选后者而不是前者，虽然供应商工程师笨嘴笨舌，砍不来价，但利用其技术和工艺背景，可以做更多的设计优化、工艺优化，通过增加成原本减少价钱。
在台湾公司，老工程师做采购，也是常见的事。但在好多本土企业，采购是个工科性职位。没有技术力量，在一些技术性强的行业，就很难具体作出点哪些来。诸如在供应链的三阶段降本上，没有技术力量，就很难推进流程改进、设计优化等高阶段降本，结果就只能靠张口，在磋商涨价上一条路走到天黑，从多赢提到单赢，最后是双输。
那解决方案呢，就是搭建采购的技术团队。我去访问一个十多亿规模的本土企业，发觉她们新近完善了物料技术部。她们认识到，70%左右的产品成本是设计阶段决定，70%左右的增值活动发生在供应商处，按道理这两个70%由采购来联接，但工科性的采购没能力起好纽带作用，造成这两个70%不能挺好地相互反馈、互相优化，尤其是涉及到技术细节的地方。她们希望这个新设的物料技术部能改变这一状况。
十多年前，我刚到硅谷的时侯，加入一个高科技制造业公司，该公司当时面临的问题类似：每年几亿美元的采购额，主要由些工科背景的采购总监和采购员管理；供应商工程师有，只有七八个人，两个总监带着，整天光质量次品问题都处理不完，虽然是帮中级焊工；从公司的产品设计到供应商的生产制造，技术跨径很大，有好多技术细节无法有效落实到供应商的生产流程，而供应商的好多技术性反馈也无法有效传递到设计部门。结果呢，供应端的成本做不出来、质量和速率做不起来。
于是，该公司就加大供应商工程师的力量。先从设计部调来一位资深工程师，给他中级总监的头衔（头衔起来了，待遇也就起来了，否则设计工程师根本不愿来采购部），围绕他配置几位技术背景的总监，每个总监配备几位资深供应商工程师。就这样，供应商工程师的团队由七八个工程师降低到二十多位，之后是三十余位，一路发展下去。
六年后，整个供应商工程师团队早已发展到一位执行经理、四五位经理、成十位资深总监，外加七八十人的供应商工程师。该公司也从几亿美元的规模，一路发展到四十多亿美元，这个供应商工程师团队功不可没：她们有深厚的技术背景，对内就能牵制、支持设计人员，对外才能在供应商处落实技术细节、推动和帮助供应商优化生产工艺，成为产品设计与工艺设计互相优化的关键一环。该公司的采购与供应链管理成为行业的典范，与供应商工程师团队的贡献密不可分。
提到这儿，顺便说个细节问题。你晓得，供应商工程师团队的最初种子，十有八九要来自设计团队。设计在那个公司都是短缺资源，人人都想让设计干这干那，人人都想去设计部门挖人。采购去挖人，设计老板其实一口婉拒。那如何劝说设计老板放人呢？你可以如此解释：那些活儿是你的设计人员在做，与其让一大帮人兼职，不如给我一个骨干工程师，我来围绕这个骨干建立供应商工程师团队，把别的设计人员解放下来，相信设计老板会认真考虑的。
要注意的是，要挖就挖设计的骨干人员，而不是设计不想要的人。其实，工程师们不愿来采购。解决方案呢，就是给他钱，给他官。有时侯你无法光给钱，由于薪资有标准，那可通过给他更大的头衔，例如总监——伴随着头衔，薪资自然就起来了。对工程师来说，你在设计部，小兵一个；来到采购那边，就是总监。酬谢之下必有勇夫，相信你能挖来想要的人。
【实践者问】供应商开发工程师、供应商质量工程师等岗位应当置于那个部门？
【刘宝红答】在我看来，这两个职位都是采购团队的一部份。并且，她们的归属取决于公司的整体管理能力。当公司有能力客观量化采购的结果时，这两个职位可汇报到采购部门；否则，她们要与采购分开，便于牵制采购。后者的用处是这两个职能弄成采购的兄弟，容易与采购产生合力，共同解决供应商相关的问题；前者的问题是这两个职能弄成采购的奶奶，在极端情况下，甚至出现前文所说的“只管杀，不管埋”的情况。
【实践者问】可否介绍一下比较完整的采购组织构架、岗位设置和汇报关系、考核指标？
【刘宝红答】采购的绩效就是供应商的绩效，即成本、质量、交期、服务、技术、资产和人员/流程等七大指标，前文早已详尽论述过。
核心的采购团队通常有三类岗位：负责商务的战略寻源（找供应商、管理整体供应商绩效），负责日常订双层面的执行采购，负责质量、技术的供应商工程师。在每类岗位里，有些公司会进一步细分。例如在一个北美企业（全球500强规模），供应商工程师又根据新产品开发和量产细分为两个小职能，外加一部份专门支持量产产品设计优化的团队——供应商工程师起码分为三个小部门，两者之间的工作有区别，有搭接。
这三类职位呢，有时侯集中在一个部门（例如采购部），有时侯分散到两个部门（例如采购部和供应商质量部），有时侯分归三个部门（例如采购部、质量部、生产或货运部——订单处理常常汇报到鞋厂的生产或货运）。这种组织方式的存在都是有诱因的，那就是业务的须要和整体的管理能力。就如前文说过，管理能力强的时侯，供应商质量可以汇报给采购；管理能力弱的时侯，两个职能根据两条不同的线汇报，相互监督反而是更好的选择。这儿不予深究。
所以说，就采购的组织而言，没有所谓的“完整”的，或则“标准”的组织构架。水无定形，法无常法，采购的组织必须根据具体业务需求来设置，就跟西医一样，每次的方子还会根据患者的情况而定。在这本书里，我们在不同的地方解释了采购职能的主要岗位，这就如药典里介绍了各类常用药的药性，至于采取哪些样的组织结构，开出哪些样的“药方”，那就得留给职业人了，由于我不熟悉你的具体情况。
以下是培训信息，不感兴趣者可略过。
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围绕我的四本畅销书，我设计了三门精品课程，2023年10月份（第298期到300期）通过视频电话大会的形式讲课，正在报考中。
1
需求预测+需求管理：供应链的第一道防线
10月22日，周六；10月23日，周六
需求预测的目标是“尽量做准、尽快纠偏”。这须要解决三个问题：其三，需求预测如何做，能够作出一个“准确度最高的错误的预测”，争取首发命准？其一，需求预测由谁做，能够有效对接销售和营运，“从数据开始，由判定结束”，提升预测确切度？其一，预测错了，怎么完善滚动计划机制，尽快发觉，尽早纠偏和补救？
2
库存计划+库存控制：供应链的第二道防线
10月24日，周四；10月25日，周六
需求预测错了，须要筹建安全库存来应对。这个培训的重点是科学、合理地设置库存水位，把合适的库储存在合适的地方，提升顾客服务水平，同时控制库存和营运成本。我们也会详尽阐述库存控制。其二，库存是天使也是魔鬼，多少算合适？其一，库存计划是个技术活，到底如何做？其三，怎么清除信息不对称，拿信息换库存？
3
供应链与供应商管理：一个实践者的角度
10月31日，周四；11月1日，周六
供应链的目标是全局优化，为何局部优化兴起？供应商是供应链的主力军，为何对供应商要“有选择，有管理；谁选择，谁管理”？该培训着眼供应链的全局观，促使跨职能协作，以优化设计，增加成本；选好、管好供应商，有效管控供应链风险，并系统改善供应链绩效。这也包括客户指定的供应商，以及关键的下级供应商管理。
培训费用都是4300元/人/课（公司付费，开增值税收据），3700元/人/课（自费，或2人及以上团体让利）。如需详尽课程大纲及更多的企业团体打包让利，请垂询我的助手吴珍桢：（陌陌|电话），。
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